把 90 天当作验证安排
进入新市场时，广告、销售招聘和渠道合作很容易同时展开。如果客户、方案和成交路径仍不清楚，投入增加后也可能难以解释：究竟是哪一项假设成立，哪些花费没有必要。
前 90 天可以分为需求确认、小范围交易和重复验证三个阶段。这里的天数是组织工作的参考，不代表所有业务都能在三个月内证明市场成立。采购周期长的 B2B 业务，可能只能观察到明确需求和采购推进；有季节性的产品，也需要更长窗口判断复购。
开始前把预算、团队可投入时间和交付上限写清楚。阶段结束时根据证据决定是否进入下一步，不能只因为日历翻页就扩大规模。
第一阶段：把市场判断写成可检验的假设
先选一类具体客户，描述他们在什么情境下遇到什么问题，目前如何处理，以及为什么可能愿意换一种做法。不要把“企业有数字化需求”当作已经明确的市场。
例如，可以假设：正在扩张的 B2B 团队，因线索分配混乱影响跟进，愿意购买一项范围有限的流程诊断。这个假设仍需验证，其中包括问题是否重要、谁愿意推动、是否有预算，以及外部诊断是否比内部调整更合适。
访谈时优先询问最近实际发生的事情：上次问题何时出现，造成了什么影响，已经尝试过什么，谁参与了处理。避免只问“如果有这个产品，你会买吗”。口头认可成本较低，不能直接等同于购买意愿。
保存支持和反对假设的材料，区分受访者原话与团队解释。样本来源过于单一时主动标注，熟人反馈也不能代表整个市场。
用有成本的下一步检验意愿
在形成初步方案后，向符合条件的人说明范围、价格或定价方式、交付条件和限制，再观察对方是否愿意继续。提供真实需求材料、安排关键角色参与评估或进入采购流程，都比一句“听起来不错”更有信息量。
不同动作的含义需要分开。预约不能当作订单，意向不能当作收入，试用也不能证明愿意持续付费。尚未具备交付能力时，应明确方案仍在验证，避免用实际上无法兑现的功能收集订单。
这一阶段的交付物是一份修订后的客户定义、问题清单和拒绝原因。若客户反复表示问题不重要，先调整方向，不必急着优化投放素材。
第二阶段：缩小实验范围
选择最不确定、又会影响投入决定的假设，一次主要测试一个变化。比如保持服务范围不变，比较两类目标客户的咨询质量；或针对同类客户，检查两种价值表达带来的差异。
每次实验写清目标人群、主要变化、预算上限、观察时间、主要指标和停止条件。重要的服务质量指标也要作为约束，避免靠过度承诺换来较高的首次转化。
样本不足时保留“尚无结论”，不要因为一两次成交就宣布找到最佳渠道。渠道比较还要考虑归因、获客后的成熟时间和重复线索，同一客户从多个入口出现时应去重。
每轮结束后只保留能指导下一轮的结论：哪类客户更匹配，哪些疑问阻碍购买，哪部分交付超出预期。未验证的猜测继续作为假设，不混入成果汇报。
第三阶段：检查别人能否重复执行
当某个组合显示出潜力后，把客户筛选、报价边界、跟进步骤和交付要求整理成简短流程，由其他成员在相近条件下执行。观察结果是否高度依赖创始人关系、特殊折扣或临时加班。
同时测试小幅增加工作量后会发生什么。交付排队、服务响应、返工和退款，都是承载能力的信号。增加预算带来的新增客户可能比原有客户更难服务，因此不能假设过去的单位成本会一直不变。
若流程只能由少数专家完成，未必需要立即复制。可以选择维持有限规模、提高筛选标准或调整服务范围，但这些选择要体现在资源计划中。
只保留能解释经营的几组指标
获客端看有效线索成本和获客成本，明确成本是否包含渠道、销售及相关服务投入。转化端按同一批客户追踪咨询、试用、付款等阶段，不能把不同月份的新增与成交直接相除。
交付端记录履约成本、完成时间、返工和退款。留存或复购应采用符合购买周期的观察窗口；低频购买的业务，不宜机械套用 30 天复购率。若只能拿到领先信号，如核心任务完成或续用计划，应说明它们还不能替代长期结果。
收入要扣除与口径相关的退款和优惠，短期现金到账也不等于利润。市场尚早、留存数据不足时，不宜用乐观假设估出很高的客户终身价值，再据此放宽获客预算。
在投入前约定三种决定
继续投入需要看到：目标客户足够明确，交易路径能重复，交付没有持续恶化，单位成本在可承受范围内。加码宜分批进行，每批保留观察窗口。
调整方向适合需求存在，但客户群、方案范围、价格或渠道仍有明显阻力的情况。写出本轮只调整哪一项，以及需要补足什么证据。
暂停验证适合预算接近上限、核心问题没有得到确认，或交付条件无法满足的情况。记录结论与重新启动的条件，避免团队换个名称继续消耗同一笔预算。
90 天结束时，团队应能拿出一份可检查的判断：已经确认了什么，尚不知道什么，下一阶段值得花多少钱去回答哪个问题。这比只汇总触达量、活动数和拜访数更有助于决定资源去向。